Winning (Jack Welch) - 「ウィニング勝利の経営」- 94冊目

ジャンル: ビジネス・経済
英語難易度: ★☆☆
オススメ度: ★★★★☆

GE社長を務めたジャックウェルチ。真っ黄色の背景に真っ黄色のネクタイ。ニカッと笑ったカバー写真を見ただけで「圧」がスゴイのがわかる! グイグイ来るので少し苦手なタイプ。が、英語はかなり分かりやすく、立身伝中の社長がべらんめえ口調で直球勝負でビジネスを説いているって感じで、読んでいて結構面白かった。邦題「ウィニング - 勝利の経営」。タイトルの「圧」もスゴイ! (2009年発刊)

メモポイント
● 人事について。実績に従って従業員への扱いを変えること。トップ20%、中間層70%、ボトムの10%に分けて、ハッキリと区別(差別?)化して扱うべきと説いている。これは経営者の一番の悩みどころだろう。みな分かっていても、実際に「首切り」はしたくないから。

Now let’s talk about the more controversial topic, differentiation among people. It’s a process that requires managers to assess their employees and separate them into three categories in terms of performance: top 20 percent, middle 70, and bottom 10. Then—and this is key—it requires managers to act on that distinction. I emphasize the word “act” because all managers naturally differentiate—in their heads. But very few make it real.

● もしあなたが個人事業主なら、ビジネスに最も精通した人にならなきゃいけない。でもあなたがグループのトップなら話は違う。一番物分かりの悪いバカにならなきゃいけない。「分からないから教えて。こうするとどうなる? 何でダメなの?」とね。誰でも周りから頭がいいと思われたいのが人情。上司になった人は心して読もう! これは大事ですね。

When you are an individual contributor, you try to have all the answers. That’s your job—to be an expert, the best at what you do, maybe even the smartest person in the room.
When you are a leader, your job is to have all the questions. You have to be incredibly comfortable looking like the dumbest person in the room. Every conversation you have about a decision, a proposal, or a piece of market information has to be filled with you saying, “What if?” and “Why not?” and “How come?”

● ウェルチは世間のコンサルタント(特にカリスマコンサル)に全く重きを置いていない。「シナリオプランニング」なんてクソ喰らえだー。

MORE THAN A FEW TIMES over the past three years, I have been on a speaking program or at a business conference with one big strategy guru or another. And more than a few times, I have listened to their presentations in disbelief. It’s not that I don’t understand their theories about competitive advantage, core competencies, virtual commerce, supply chain economics, disruptive innovation, and so on, it’s just that the way these experts tend to talk about strategy—as if it is some kind of high-brain scientific methodology—feels really off to me. I know that strategy is a living, breathing, totally dynamic game. It’s fun—and fast. And it’s alive. Forget the arduous, intellectualized number crunching and data grinding that gurus say you have to go through to get strategy right. Forget the scenario planning, yearlong studies, and hundred-plus-page reports. They’re time-consuming and expensive, and you just don’t need them.

小難しい話は一切無く、一流の経営者の生の声が聞けるオススメの一冊。ウェルチはドラッカーの信奉者だったらしい。ドラッカーの名著「Management 」についてはまた別の機会にオススメしたい。